Palmer International a demandé à certains de ses Managers de Transition, actuellement en poste, de nous raconter comment ils se sont transformés pour faire face au Covid19. Même si leur mission n'est pas liée initialement à cet événement, ils ont dû s'adapter et agir pour permettre à leur entreprise d'anticiper cette période compliquée, la traverser, et se projeter dans une reprise normale de leur activité.
Après Christophe Degiganon la semaine dernière, Sébastien Poulet nous livre des impressions.

Qui : Sébastien POULET
: un grand groupe international
Fonction : Plant Manager d'un site aéronautique / automobile de production de plus de 300 personnes en région parisienne, depuis le début de l'année
Mission : objectif initial, l'amélioration de la performance industrielle et logistique du site, mais la pandémie Corona Virus est venue perturber à court et moyen terme les actions démarrées.

  • Dés mi-février, j'ai réagi à l'expansion du Covid19, grâce à l'expérience vécue lors l'épidémie H1N1. J'ai proposé à ma hiérarchie européenne de préparer un plan de continuité d'activité pour palier à un risque de pandémie de plus en plus probable.
  • Alors que les gels hydro alcooliques avaient déjà été mis en place début janvier pour simplement faire face à des épidémies de grippe classiques, nous avons défini avec la DRH du groupe les personnels pouvant passer en télétravail.
  • En mars après la mise en place d'une communication sur les gestes barrières, la séparation des différents ateliers, physiquement et en aménageant des horaires de démarrage de pause et de repas, s'est ensuite imposée d'elle-même. L'objectif était d'assurer que les équipes ne se croisent pas.
  • L'absentéisme massif est apparu dès le premier jour (30%) pour finalement atteindre 50% récemment. Il nous est apparu impératif d'échanger avec les syndicats sur leurs demandes de chômage partiel, motivées plus par un sentiment de peur dans les transports en commun que par les risques pour leur santé sur le site lui-même.
  • Il a fallu s'adapter, continuer à produire pour garantir une continuité de la chaine logistique aéronautique, alors que nos clients ne nous donnaient qu'une vision erronée de leurs besoins. En parallèle, la supply chain automobile s'arrêtait en même temps que les usines des constructeurs, obligeant la mise en place d'une activité partielle sur le site pour les secteurs automobiles.


Je suis persuadé que d'un point de vue industriel nous allons apprendre de cette crise et mettre en place de nouvelles organisations (Plan de Continuité d'Activité), mieux préparées à appréhender ce type de problématique qui, malheureusement dans un monde de plus en plus connecté, ne manquera sûrement pas de se reproduire.

Mais n'est-ce pas cela, le vrai travail d'un manager de transition ? S'adapter, et adapter les organisations pour s'améliorer en permanence dans des environnements de plus en plus contraints tout en développant ses équipes, principales valeurs ajoutées de l'entreprise.

L'ensemble des sujets soulevés par Sébastien est suivi systématiquement par un associé chez Palmer Transition. Son rôle est de valider chaque action, apporter son expertise – écoute, réflexion, soutien technique – et assurer la relation client pour que Notre Manager de Transition remplisse parfaitement sa mission.